Pięć do dziewięciu osób. To zdanie pojawia się wszędzie. W materiałach szkoleniowych. Na konferencjach. W egzaminach certyfikacyjnych. Powtarzamy je tak często, że przestajemy zadawać najprostsze pytanie: dlaczego?
Po prawie trzech dekadach pracy w IT widziałem zespoły odnoszące sukcesy z powodów niezwiązanych ani z dojrzałością procesów, ani z narzędziami, oraz zespoły ponoszące porażki z powodów niezwiązanych z kompetencjami. W wielu przypadkach punktem zwrotnym nie był nowy framework ani nowy coach. To była po prostu wielkość zespołu.
Szczególnie jeden projekt często wraca mi na myśl. Zespół o wysokiej wydajności zaczął stopniowo mieć trudności. Długie planowania sprintów. Daily bez energii. Decyzje ciągle odkładane. Wszyscy zakładali, że spada motywacja. Po planowanej rotacji zmniejszyliśmy zespół o dwie osoby. Dwa tygodnie później dynamika całkowicie się zmieniła. Szybsza synchronizacja. Jasna odpowiedzialność. Dostarczanie znów nabrało tempa. Nie zmieniło się nic poza wielkością zespołu.
Dlaczego zasada „od pięciu do dziewięciu osób” wciąż się utrzymuje
Dlaczego więc słynny zakres „od pięciu do dziewięciu osób” jest tak trwały? To nie kwestia marketingu. Wynika to z ludzkich ograniczeń. Więcej osób oznacza więcej kanałów komunikacji. Więcej kanałów oznacza większą potrzebę uzgodnień. Po przekroczeniu pewnego progu koszt koordynacji po cichu zaczyna przewyższać wartość wytwarzaną przez dodatkowe ręce do pracy. Scrum, SAFe, modele inspirowane Spotify oraz większość odmian Agile promują małe zespoły właśnie z tego powodu. Przepływ pracy załamuje się w momencie, gdy wyrównywanie i uzgadnianie zaczyna dominować nad tworzeniem.
Sygnały ostrzegawcze wskazujące na niewłaściwy rozmiar zespołu
Problem da się wyczuć na długo zanim da się go zmierzyć, ale kilka widocznych sygnałów zazwyczaj mówi wszystko:
• Daily trwa ponad 15 minut, mimo że nie ma realnych blokad
• Decyzje są przenoszone z jednego spotkania na kolejne, ponieważ „nie wszyscy byli obecni”
• User stories pozostają w trakcie realizacji dłużej, niż zakładano, a zespół kończy sprinty bardziej zmęczony niż usatysfakcjonowany
Gdy zespół jest zbyt duży
Zbyt duże zespoły rzadko rozpadają się nagle. Erozja następuje stopniowo. Więcej spotkań refinement. Więcej doprecyzowań. Więcej przekazań pracy. Ludzie zaczynają pracować obok siebie zamiast ze sobą.
Gdy zespół jest zbyt mały
Przeciwne skrajności są równie szkodliwe. Zbyt mały zespół przez krótki czas pracuje ponad swoje możliwości, a potem po cichu się wypala. Za mało rąk do pracy. Zbyt wiele zależności. Jedno zwolnienie lekarskie lub jedna rezygnacja potrafią wywołać kryzys. Najpierw spada jakość, a dopiero potem morale.
Kontekst ma znaczenie, zasady pozostają niezmienne
Różne konteksty wprowadzają dodatkową złożoność, ale zasada pozostaje taka sama:
- Zespoły rozproszone powinny być jeszcze mniejsze, ponieważ koszty synchronizacji są wyższe, a cisza niesie ze sobą większe ryzyko.
- Bardzo techniczne środowiska mogą wymagać rzadkich kompetencji, ale jasna odpowiedzialność ma większe znaczenie niż dokładanie kolejnych osób.
- Sektory regulowane (MiFID, DORA) wymagają rozdzielenia ról ze względów kontrolnych, ale granice wynikające z compliance to coś zupełnie innego niż granice zespołów delivery.
Jak znaleźć właściwy rozmiar zespołu
Niezależnie od tego, jaką odmianę Agile stosujesz i jak nazywa się zespół, optymalnego rozmiaru nie określa żaden podręcznik do certyfikacji. Wyznacza go stabilność przepływu pracy i łatwość współpracy.
Jeśli wydarzenia sprintu dodają zespołowi energii zamiast ją odbierać, jeśli decyzje posuwają się naprzód bez tarć, a odpowiedzialność jest oczywista bez ciągłych przypomnień, to prawdopodobnie osiągnęliście właściwy rozmiar zespołu.
A jeśli nie, rozwiązaniem rzadko bywa nowy proces. Często chodzi po prostu o liczbę osób w zespole.
Właściwy rozmiar zespołu nie ujawnia się wtedy, gdy liczymy osoby.
Ujawnia się dopiero wtedy, gdy zaczynasz mierzyć przepływ pracy.
Jeśli to rezonuje z wyzwaniami w organizacji, niezależnie od tego, czy jesteś liderem zespołów, czy pracujesz w nich, podziel się swoim doświadczeniem poniżej. Najbardziej wnikliwe rozmowy często pochodzą z pola, a nie z podręczników.
0 Uwagi